Changement et temporalité

Changer les règles et le cadrage afin de réaligner coûts et bénéfices

Un problème apparaît souvent lorsqu'une logique de changement est souhaitable, chez moi ou dans mon organisation : une incompatibilité de temporalité. Il est très commun que le bénéfice de l'objectif atteint apparaisse sur un temps long alors que les efforts de l'action à mettre en place commencent sur un temps court.

Autrement dit, si je veux maigrir ou me muscler ou développer ma culture musicale ou devenir un auteur, il faut que je change mes habitudes maintenant et si je suis discipliné pendant au moins quelques mois, j'obtiendrai le fruit de mon travail.

Cette incompatibilité de temporalité est souvent ce qui freine le changement. Elle va causer de la procrastination – je vais avoir du mal à démarrer – et de l'essoufflement – je vais avoir du mal à me maintenir.

Pour dépasser cette résistance, il y a néanmoins des pistes intéressantes, qui font leurs preuves. Elles contribuent à rapprocher ces deux temporalités afin de les réaligner.

Une première est le chunking. C'est l'idée de découper un sujet en sujets plus petits et plus précis1. Un gros sujet un peu vague devient ainsi une suite ordonnée de petits sujets bien définis.

Une deuxième est le cadrage. C'est l'idée de positionner le sujet d'une façon qui va le rendre plus attractif. Il peut être positif : on va créer une attraction vers les bienfaits que l'on espère. Il peut être négatif : on va créer une répulsion depuis l'état actuel et une urgence2 à se mettre en mouvement.

Une troisième est le conditionnement. C'est l'idée d'attacher le changement à des déclencheurs existants3 afin de construire de nouvelles habitudes en tirant profit des habitudes existantes. C'est aussi le sujet des prédécisions4 que nous n'allons plus contester.

Une quatrième est la rétroaction. C'est l'idée de construire des boucles de gratification régulières et rapides afin de maintenir la motivation.

On voit bien comment la procrastination peut être vaincue en mélangeant une urgence au changement afin de vouloir démarrer vite et une taille de sujets plus petite afin de pouvoir démarrer vite. De même, l'essoufflement est dépassé en automatisant avec un peu de discipline les déclencheurs et en collectant souvent des feedbacks positifs, qui ne doivent pas forcément venir de l'extérieur.

En revanche, à moins d'avoir effectué un vrai changement de croyance5, il peut être parfois risqué ou inutile de tenter une transformation drastique et rapide. Je m'expose souvent à un effet rebond un peu dévastateur qui va finalement m'éloigner de l'objectif et finir de me convaincre, mentalement et corporellement6, de l'impossibilité de la tâche.


  1. À relire : changer ses habitudes . ↩︎

  2. C'est d'ailleurs la première étape du modèle du changement de Kotter que je n'ai pas encore documenté ici. ↩︎

  3. À relire : modèle comportemental de Fogg . ↩︎

  4. À relire : prédécision . ↩︎

  5. À relire : niveaux logiques de la pensée . ↩︎

  6. À relire : marqueurs somatiques . ↩︎