Un certain accord

Un modèle pour prendre des meilleures décisions prenant en compte la certitude et l'accord

Ralph Stacey propose1 un outil permettant de prendre de meilleures décisions – notamment au sujet de l'adoption ou de l'adaptation de processus – en les classifiant selon 2 dimensions :

  • leur degré de certitude
  • leur niveau d'accord, de consentement

Selon le positionnement du sujet en question sur la matrice, son inventeur propose 5 techniques qui selon lui permettraient d'éviter les vœux pieux ou la politique et la bureaucratie :

  1. proche de l'accord et proche de la certitude : c'est la zone de la simplicité. Vous êtes d'accord sur les résultats attendus et certains du chemin pour y parvenir. Il ne reste qu'à planifier les actions prévues et suivre les résultats en regard du plan. Répétez ce qui fonctionne.
  2. loin de l'accord et proche de la certitude : c'est la zone du compromis. Vous savez comment obtenir des résultats, mais vous n'êtes pas d'accord sur ceux que vous souhaitez voir apparaître. C'est dans cette zone que se joue le plus la politique : il faut construire une coalition, négocier et trouver des compromis afin d'arriver à une direction commune.
  3. proche de l'accord et loin de la certitude : c'est la zone d'expérimentation. Vous savez ce que vous voulez, mais vous ne savez pas comment l'obtenir. Un plan précis ne sert à rien. Il faut plutôt matérialiser la vision commune et s'orienter vers elle en explorant différents chemins, en fonctionnant par itérations courtes et en capitalisant sur ce qui fonctionne.
  4. très loin de l'accord et très loin de la certitude : c'est la zone du chaos. Les méthodes traditionnelles de visualisation et de planification ne fonctionnent plus. En général, c'est le territoire de l'évitement où personne ne souhaite se confronter à la décision. Évidemment, c'est une stratégie court-termiste de protection qui annonce un désastre à long terme. Essayez de travailler de façon itérative sur l'une des dimensions – par exemple en capitalisant sur vos ressources internes et votre capacité d'adaptation, ce qui peut réduire l'incertitude – pour amener la décision dans une zone gérable.
  5. entre ces zones, avant la limite du chaos : c'est la zone de complexité. Ici, les techniques de management traditionnelles sont inefficaces. C'est ici qu'il faut capitaliser le plus sur l'intelligence collective afin de faire émerger de la créativité et de l'innovation permettant de se libérer du passé et de mettre en place de nouveaux modèles opérationnels.

Dans l'entreprise, le changement – de l'environnement concurrentiel, des besoins des utilisateurs, etc. – entraine nécessairement des prises de décision. Cette matrice peut aider à adopter les bonnes stratégies pour s'assurer qu'elles se matérialisent.

La prochaine fois qu'il y a une décision à prendre – surtout si elle ne me concerne pas uniquement –, je peux essayer de la positionner sur ces 2 axes : cela pourrait m'aider à me clarifier.

Édit. : certains précisent que les zones 2 et 3 sont des zones où il y a de la complication alors que la zone 4 est une zone où il y a de la complexité2.

Édit. : dans un contexte personnel, ceci s'applique aussi très bien. Que ce soit en famille, en couple ou entre copains, ces stratégies peuvent permettre d'arriver rapidement à de meilleures décisions. Je pousserais même l'intérêt dans un contexte intrapersonnel : l'accord étant simplement une dynamique interne entre différentes parties de moi – par exemple lorsque je suis face à un dilemme.


Illustration originale réalisée pour
  Faciliter le changement
Illustration originale que j'avais réalisée pour "Faciliter le changement"

Note : cet apprenti-sage faisait partie de la section « Faciliter le changement », que je rapatrie dans « Apprenti-sage ». J'ai préservé le contenu initial, corrigé les typos et reformulé parfois à la première personne, mais surtout ajouté des notes, notamment pour les citations de sources ou les liens avec d'autres idées.


  1. Ralph Stacey, Strategic management and organizational dynamics: the challenge of complexity. 3rd Ed., 2000. ↩︎

  2. La différence entre les deux notions – complexe et compliqué – sera documentée ici une autre fois… ↩︎