Changement de culture

Un modèle simple permettant de comprendre et d'activer des changements organisationnels

Lorsque j'interviens en coaching auprès de personnes, le sujet se transforme généralement en un changement de croyance, en lien avec les valeurs. La pyramide des niveaux logiques de la pensée1 de Robert Dilts montre à quel point c'est souvent nécessaire pour un changement durable.

Lorsque j'interviens en coaching auprès d'une équipe ou d'une organisation, c'est souvent un peu la même chose. On travaille sur la culture du groupe et finalement sur les croyances collectives et les valeurs communes. Ainsi, le même modèle pourrait être employé pour en parler.

Dans ce second contexte, Dan Mezick propose2 un modèle un peu différent, mais qui donne une clé de lecture intéressante. Lui aussi sous forme de pyramide, il commence par le bas avec :

  1. expériences
  2. croyances
  3. valeurs
  4. principes
  5. actions
  6. résultats

Chaque niveau influence le suivant et puis ça reboucle :

  • nous développons, consciemment ou non, des croyances en fonction de ce qui nous arrive, de nos expériences
  • nos regroupons ces croyances en grandes catégories qui les représentent de façon plus synthétique : les valeurs
  • de ces valeurs communes, le groupe définit des principes d'actions, une sorte de règlement intérieur, plus ou moins explicité
  • ces principes modélisent nos actions, les orientent dans certaines directions générales
  • nos actions portent des résultats
  • ces résultats nourrissent nos expériences, etc.

Il est explicité dans un cadre organisationnel, Dan Mezick étant un pionnier de la culture Agile. J'ai l'impression que ce modèle fonctionne aussi assez bien au niveau individuel, avec peut-être un peu moins d'emphase sur le niveau principes dans ce cadre-là.

Il modélise bien ce qui se passe lorsque j'accompagne en coaching d'équipe. On opère assez explicitement une remontée des niveaux logiques1 pour aller toucher du doigt les valeurs communes du groupe avant de redescendre dans des actions à mener qui les nourrissent ou les renforcent. Ce qui se vit par une montée et une descente chez Dilts se vit de façon plus linéaire chez Mezick, mais on parle finalement de choses très proches.

Le coaching se finit en début d'étape 5, lorsque les actions sont définies, mais pas encore mises en place. C'est intéressant de revoir l'équipe un peu plus tard pour l'inviter à refaire une boucle et se poser quelques questions. Qu'est-ce qui a changé ? Qu'est-ce qui n'a pas changé alors qu'on aurait souhaité que cela change ? Quelle croyance collective limitante cela fait-il émerger ?

On voit bien avec ce modèle que lorsque les valeurs affichées par l'entreprise sont déconnectées des actions ou des expériences, la boucle ne se fait pas et une culture saine ne peut pas se mettre en place… C'est tout le problème des exercices récents que je vois en entreprise qui n'impliquent que les dirigeants et qui sont parfois une injonction plus qu'une découverte organique, typiquement la bienveillance.


  1. À relire : niveaux logiques de la pensée . ↩︎

  2. Dan Mezick, The Culture Game : Tools for the Agile Manager, 2012. ↩︎