Hugues Le Gendre

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(note n°372 du )

(note reprise dans l'almanach : aller lire la version enrichie)

Modèle de Tuckman

Amener une équipe à la performance, étape par étape

En 1965, un psychologue américain spécialisé dans les dynamiques de groupe propose1 un modèle de développement du groupe qui porte son nom : les étapes de développement d’une équipe de Tuckman.

Selon lui, toute équipe passe par 5 étapes clés :

  1. formation (forming)
    Le groupe se réunit, s’accorde sur des objectifs et visualise ses challenges et ses opportunités. C’est une étape d’orientation où chacun s’oriente vis-à-vis des tâches et des autres. Il y a souvent de la motivation, et chacun se comporte de son mieux. C’est un moment où des éléments clés de culture, notamment autour des comportements acceptables et de l’organisation, se mettent en place.
  2. tempête (storming)
    Avec la confiance qui s’établit, le groupe s’autorise à vocaliser des opinions opposées, ce qui peut faire naître des conflits. Les styles de travail de chacun commencent aussi à s’exprimer, parfois en friction. Exprimer et traiter sainement les sujets qui émergent à ce stade est une clé pour en sortir vite et ne plus y retourner trop souvent. Il faut de la confiance, de la tolérance et de l’empathie.
  3. normalisation (norming)
    La sortie de la tempête rend le groupe plus compacte, intime et la coopération est renforcée. Il se regroupe notamment autour de son objectif et parfois en opposition avec sa concurrence. En revanche, les membres peuvent avoir tendance à ne pas exprimer certaines idées qui pourraient créer de la controverse. Ils le décident plus ou moins consciemment afin d’avancer plus vite, mais ils courent ainsi le risque de réduire le champ d’exploration et la richesse de la contribution de chacun.
  4. performance (performing)
    À ce stade, les normes et les rôles sont bien établis. Les membres sont compétents et autonomes. La confiance et la délégation sont installées, ce qui permet de se répartir le travail efficacement. Le groupe avance rapidement vers son objectif. Les dissensions apparaissent, mais sont gérées de façon acceptable par tous.
  5. ajournement (adjourning ou mourning), ajouté en 1977
    La tâche est accomplie et le groupe se sépare. C’est une étape courante dans les modes projet, moins dans les modes produit. Il y a une forme de deuil qui s’installe et devrait être préparée et accompagnée. Sous une autre forme, cette étape peut aussi correspondre à la transmission du projet à une nouvelle équipe.

En fonction de ces étapes, il y a des stratégies de leadership à privilégier pour accompagner le groupe au mieux2 :

  1. formation
    Objectif : poser le cadre
    Comportement du leader : coordination
    Clés du succès : bien choisir l’équipe ; faciliter l’identification des objectifs ; aider à la création d’un modèle mental / langage commun
  2. tempête
    Objectif : résoudre les conflits et les tensions
    Comportement du leader : coaching
    Clés du succès : agir comme une personne-ressource ; développer de la confiance mutuelle ; calmer l’environnement de travail
  3. normalisation et performance
    Objectif : soutenir les projets avec succès
    Comportement du leader : autonomisation et dynamisation
    Clés du succès : chercher du feedback ; déléguer du leadership3 ; prendre du temps pour planifier et impliquer l’équipe
  4. ajournement
    Objectif : étendre l’initiative et intégrer de nouveaux membres
    Comportement du leader : soutien
    Clés du succès : ajouter de la flexibilité dans les rôles ; assister dans le choix des nouveaux membres ; créer de futures opportunités de leadership

Je garde toujours ce modèle en tête dans mes accompagnements d’équipe. C’est une clé de lecture importante pour comprendre les enjeux du groupe à cet instant et les actions qui lui seraient le plus bénéfiques.

J’ai accompagné plusieurs programmes longs d’innovation où les équipes embarquées passaient par toutes ces phases sur quelques mois et c’est toujours très riche à observer.

Notes & références

  1. B. W. Tuckman, « Developmental sequence in small groups ». Psychological Bulletin, 1965, 63 (6), p 384–399. ↩

  2. K. Manges, J. Scott-Cawiezell, M. M. Ward, « Maximizing Team Performance : The Critical Role of the Nurse Leader », Nursing Forum, 2017, 52 (1), p 21–29. ↩

  3. À relire : principes source. ↩

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Je m'appelle Hugues Le Gendre et je convertis les problèmes complexes de mes clients en opportunités d'agir autement et de nous transformer (eux et moi).

Mes notes d'apprenti-sage sont la collection des petites choses du quotidien qui me nourrissent, modifient mes modèles mentaux, affinent ma philosophie de vie et me guident sur mon chemin d'apprenti-sage.

Une partie d'entre elles a été réunie dans un almanach : une invitation quotidienne au développement personnel et professionnel. En partageant des théories et des pratiques, documentées précisément et mises en lien avec la vraie vie, et en posant une question importante par jour, il contribue à devenir plus conscient⸱e, s'examiner honnêtement et actualiser sa propre philosophie de vie. En tout cas, ça en a été l'effet sur moi et sur des milliers de lecteurs depuis que je publie mon journal !
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