Manager pour les 3%

Comment éviter de démotiver mes équipes en nivelant par le bas ?

Concept

Manager pour les 3 % est une notion introduite par Gordon Forward, le directeur général de Chaparral Steel, une entreprise texane de métallurgie qui a été un pionnier de l’entreprise libérée dans les années 70-80, et reprise par Isaac Getz dans son livre¹ séminal sur le sujet.

Ils postulent que seulement 3 % des employés vont chercher à profiter de façon malveillante de l’organisation, en trichant, volant, etc. Si pour éviter ça, on commence à mettre en place des procédures très lourdes, par exemple de validation, on va imposer une charge démesurée sur les 97 % restant, avec trois impacts majeurs :

• beaucoup d’énergie inutile à définir, faire comprendre et contrôler ces nouveaux processus,
• une productivité perdue par tous dans l’application de ces nouveaux processus,
• une démotivation forte des collaborateurs qui ne se sentent pas considérés.

Par exemple, c’est mettre sous clé le matériel de bureau et verrouiller le processus de commande parce qu’une personne en a une fois profité pour remplir le cartable de rentrée de ses enfants. Ou bien c’est constituer une équipe qui gère la réservation des trajets et imposer de passer par elle parce qu’une personne a une fois abusé de la classe business.

Réaction

Manager pour les 3 %, finalement, c’est niveler mon management par le bas en me concentrant sur une infime minorité de choses ou des gens qui ne vont pas. Sachant que les gens qui cherchent à en profiter sont parfois très créatifs et que le jeu du chat et de la souris peut durer !

L’opposé, c’est manager par la confiance et par l’autonomie.

Tout ça est très parlant dans un contexte professionnel et je m’en sers avec mes clients, mais ça s’applique aussi assez bien à mon quotidien.

À force de vouloir contrôler quelques microécarts de mes enfants, je risque d’imposer de nombreuses règles ou rituels à la maison... Je vais créer une tension, voire de la souffrance² alors qu’un autre chemin est possible³.

D’ailleurs, j’ai mis le mot écarts en italique, car ce ne sont des écarts que dans ma perception et dans la vision que j’ai de ce qui devrait être⁴.

Pour en sortir, je crois profondément qu’il est plus utile d’avoir quelques bons principes premiers — par exemple : respecter soi, les autres et la nature — plutôt que beaucoup de mauvaises règles. Et laisser la confiance et l’autonomie jouer pour que chacun en fasse découler des règles internes ou des comportements à favoriser.

Ça passe par accepter parfois de relâcher plutôt que de tirer⁵.

Et par-dessus tout, par rester exemplaire.

Invitation

Qu’est-ce qui serait différent si j’éliminais les décisions ou les règles que j’impose ou que je m’impose et qui sont issues de cette mauvaise énergie de manager pour les 3 % ?

Des entités sont référencées (en lien avec d'autres apprenti-sages à découvrir) :
contrôle (14) parentalité (24) Gordon Forward (1) Isaac Getz (1)

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