Changement de culture
Comment comprendre et activer les changements organisationnels ?
Concept
En coaching, le travail débouche régulièrement sur un changement de croyance, en lien avec les valeurs. Le modèle des niveaux logiques1 montre à quel point c’est souvent nécessaire pour un changement durable. Idem avec des collectifs : on travaille sur la culture du groupe et finalement sur les croyances collectives et les valeurs communes.
Dans ce second contexte, Dan Mezick propose2 un modèle alternatif intéressant. Lui aussi sous forme de pyramide, il commence par le bas avec :
- expériences
- croyances
- valeurs
- principes
- actions
- résultats
Chaque niveau influence le suivant et puis ça reboucle :
- nous développons, consciemment ou non, des croyances en fonction de ce qui nous arrive, de nos expériences
- nos regroupons ces croyances en grandes catégories qui les représentent de façon plus synthétique : les valeurs
- de ces valeurs communes, le groupe définit des principes d’actions, une sorte de règlement intérieur, plus ou moins explicité
- ces principes modélisent nos actions, les orientent dans certaines directions générales
- nos actions portent des résultats
- ces résultats nourrissent nos expériences, etc.
Réaction
Dan Mezick est un pionnier de la culture Agile et il partage son modèle d’un point de vue organisationnel.
J’ai l’impression qu’il’fonctionne aussi assez bien au niveau individuel, avec peut-être un peu moins d’emphase sur le niveau principes dans ce cadre-là.
Il modélise bien ce qui se passe lorsque j’accompagne en coaching d’équipe. On opère assez explicitement une remontée des niveaux logiques1 pour aller toucher du doigt les valeurs communes du groupe avant de redescendre dans des actions à mener qui les nourrissent ou les renforcent. Ce qui se vit par une montée et une descente chez Dilts se vit de façon plus linéaire chez Mezick, mais on parle finalement de choses très proches.
Le coaching se finit en début d’étape 5, lorsque les actions sont définies, mais pas encore mises en place. C’est intéressant de revoir l’équipe un peu plus tard pour l’inviter à refaire une boucle et se poser quelques questions. Qu’est-ce qui a changé ? Qu’est-ce qui n’a pas changé alors qu’on aurait souhaité que cela change ? Quelle croyance collective limitante cela fait-il émerger ?
On voit bien avec ce modèle que lorsque les valeurs affichées par l’entreprise sont déconnectées des actions ou des expériences, la boucle ne se fait pas et une culture saine ne peut pas se mettre en place... C’est tout le problème des exercices récents que je vois qui n’impliquent que les dirigeants et qui sont plus une injonction qu’une découverte organique, typiquement la bienveillance.
Invitation
Qu’est-ce qui serait différent si je bouclais précisément cette boucle ?
Notes & références
-
À relire : niveaux logiques. ↩ ↩2
-
D. Mezick, The Culture Game : Tools for the Agile Manager, 2012. ↩
Des
entités sont
référencées
(en lien avec d'autres apprenti-sages à découvrir) :
Dan Mezick
(1)
culture
(4)
niveaux logiques
(12)
Ce graph montre le sous-ensemble des apprenti-sages de l'almanach en lien avec celui-ci via :
- une citation directe dans les notes
- un même livre de ma bibliothèque annotée
- une entité de référence commune
Il permet de montrer la tentative de lecture synoptique que j'essaie d'avoir dans ma pratique.
Comment interagir avec le graphe de dépendance ?