Modèle du changement de Kotter

8 étapes pour ancrer un changement organisationnel profond

John Paul Kotter est un professeur à Harvard qui a étudié dans les années 90 les dynamiques de changement dans les organisations. Il a observé dans son panel de 100 entreprises des limites à la transformation durable et a proposé1 un modèle en 8 étapes afin de la renforcer.

C'est un modèle dont je me suis souvent inspiré pour accompagner des transformations digitales, à l'initiative de la direction d'une entreprise. Ça reste un modèle très consultant, mais ses idées sont intéressantes. Il y a probablement un parallèle à faire entre ces étapes et celles du modèle de Kubler-Ross2 sur le deuil. Les étapes de Kotter visent d'une certaine manière à dépasser rapidement les premières étapes du deuil, qui sont paralysantes.

Voici la version mise à jour en 20143, qui est plus orientée vers l'humain4 et le changement au-delà de l'organisation fermée de l'entreprise.

1. créer un sentiment d'urgence

Aidez les autres à voir le besoin de changement à travers une déclaration d'opportunité audacieuse et inspirante qui communique l'importance d'agir immédiatement.

Actions : examiner la réalité de la concurrence ; identifier et discuter les crises, existantes ou potentielles, ainsi que les opportunités ; créer un catalyseur pour le changement

2. assembler une coalition directrice

Une armée de volontaires a besoin d'une coalition de personnes efficaces, issues de ses rangs, pour la guider, la coordonner et communiquer sur ses activités.

Actions : assembler un groupe avec suffisamment de pouvoir pour mener le changement ; encourager le groupe à travailler en équipe

3. créer une vision et des initiatives stratégiques

Clarifiez comment le futur sera différent du présent et comment vous pouvez rendre réel ce futur à travers des initiatives directement liées à cette vision.

Actions : créer une vision qui va aider à orienter l'effort de changement ; développer des stratégies pour réaliser cette vision

4. recruter une armée de volontaires

Un changement à grande échelle ne peut s'opérer que lorsqu'un nombre massif de personnes se réunissent autour d'une opportunité. Elles doivent être engagées dans l'urgence de mettre en place le changement et aller dans la même direction.

Actions : utiliser tous les canaux et moyens de communication pour embarquer autour de la vision ; transmettre les nouveaux comportements à tous grâce à l'exemple des membres de la coalition

5. permettre l'action en supprimant les barrières

Supprimez les barrières telles que des processus inefficients et des hiérarchies afin de créer la liberté nécessaire à travailler au-delà des silos et générer un réel impact.

Actions : supprimer les obstacles au changement ; changer les systèmes ou les structures qui sapent sérieusement la vision ; encourager la prise de risque et les idées et actions non traditionnelles

6. créer des victoires à court terme

Les victoires sont les molécules des résultats. Elles doivent être reconnues, collectées et communiquées, tôt et souvent, afin de suivre le progrès et donner de l'énergie aux volontaires pour persister.

Actions : planifier des améliorations visibles de la performance ; reconnaître et valoriser les personnes investies dans ces changements

7. maintenir l'accélération

Appuyez plus fort après les premiers succès. Votre crédibilité qui augmente peut améliorer les systèmes, structures et politiques. Agissez sans relâche pour initier changement après changement jusqu'à ce que la vision soit une réalité.

Actions : utiliser cette nouvelle crédibilité pour changer les carcans qui ne collent plus à la vision ; recruter, promouvoir et développer les personnes qui peuvent implémenter la vision ; revigorer les processus avec de nouveaux projets, thèmes et agents du changement

8. instituer le changement

Articulez les connexions entre les nouveaux comportements et les succès organisationnels, en s'assurant qu'ils deviennent suffisamment forts pour remplacer les vieilles habitudes.

Actions : créer des connexions entre les nouveaux comportements et les succès ; développer des canaux permettant le développement du leadership et la succession


  1. John P. Kotter, Leading Change, 1996. ↩︎

  2. À relire : les 5 étapes du deuil . ↩︎

  3. À voir sur le site de Kotter (en anglais). ↩︎

  4. Les enjeux sont nouveaux mais j'ai repris les actions de l'ancienne version, en les adaptant un petit peu. La traduction est personnelle. ↩︎