(note reprise dans l'almanach : aller lire la version enrichie)

Commission ou omission

Éliminer la paralysie managériale ou personnelle en affinant la mesure de ces erreurs

L’apprentissage est intimement lié à l’échec. C’est notamment parce que notre cerveau est bayésien¹ : il a un modèle a priori du monde, il fait des prédictions, il collecte des preuves qui les infirment ou les confirment, puis il modifie son modèle a posteriori. Ainsi je peux mesurer la force d’un apprentissage en mesurant l’écart entre les modèles a priori et a posteriori. Au plus fort de cet écart, on trouve le changement de croyance, qui va opérer une reconfiguration² massive de mon système de perception et de fonctionnement : le monde est différent ensuite.

Plus je me mets dans des situations nouvelles, plus mon risque d’erreur est important, car mon modèle est assez mal calibré, mais plus mes apprentissages seront grands. Plus je reste dans ma zone de maîtrise, moins je fais d’erreurs et je ne fais que confirmer à la marge ma maîtrise.

Russel Ackoff³, un grand nom de la pensée systémique et de la théorie de l’organisation, me rappelle⁴ qu’il y a deux types d’erreurs :

• l’erreur par commission⁵ : j’ai fait une chose que je n’aurais pas dû faire
• l’erreur par omission : je n’ai pas fait une chose que j’aurais dû faire

Il soutient que les erreurs par omission ont des conséquences souvent plus graves que les erreurs par commission. Et je suis assez enclin à le croire : j’ai oublié de fermer le gaz ; je n’ai pas regardé avant de m’engager dans cette rue ; je n’ai pas dédié assez de temps à l’innovation dans mon entreprise ; etc.

Le problème, c’est que les erreurs par commission sont celles que l’on voit et qui sont détectées par nos systèmes de comptabilité personnelle ou organisationnelle. Alors que les erreurs par omission passent souvent inaperçues et ne sont détectées que dans leurs conséquences dramatiques, et seulement si on fait l’effort honnête de les chercher⁶.

Et là, la logique implacable de Ackoff se met en place : comme la majorité des organisations stigmatise fortement l’erreur et que les erreurs mesurées sont celles qui impliquent d’avoir fait quelque chose qui n’aurait pas dû être fait, la meilleure stratégie pour éviter le blâme est d’en faire le moins possible. Même si c’est une erreur en tant que telle, ça ne sera pas détecté, donc pas pénalisé. CQFD.

Et je crois qu’au niveau personnel, c’est assez équivalent. Lorsque je ne suis pas dans un état d’esprit de remise en question permanente, l’erreur est douloureuse. Littéralement : sa reconnaissance s’accompagne d’une baisse de la dopamine dans le circuit de la récompense de mon cerveau, et c’est très désagréable. Et je crois que la dissonance cognitive est moins forte sur des erreurs par omission que par commission. Du coup, je prends le risque de ne rien faire pour éviter de mal faire⁷.

Il n’est pas simple d’en sortir facilement, mais je vois déjà plusieurs pistes :

• effectuer une relecture⁸ régulière et franche de sa vie, ou du fonctionnement de l’entreprise afin de mettre sur le radar les erreurs par omission
• avoir une approche mêlée d’exigence et de tendresse⁹
• changer une croyance : ne rien faire, c’est en fait choisir de faire quelque chose, qui est rien. Et donc les erreurs par omission choisie sont en fait des erreurs par commission

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