Manager pour les 3%

Niveler par le bas, en supprimant la confiance et l'autonomie

Manager pour les 3 % est ce que je fais lorsque j'impose des règles ou des processus trop compliqués à utiliser tout le temps par tout le monde, dans le seul but d'entraver les 3 % de gens qui vont chercher à profiter du système.

Cette notion a été introduite par Gordon Forward, le directeur général de Chaparral Steel, une entreprise texane de métallurgie qui a été un pionnier de l'entreprise libérée dans les années 70-80, et reprise par Isaac Getz dans son livre1 séminal sur le sujet.

Ils postulent que seulement 3 % des employés vont chercher à profiter de façon malveillante de l'organisation, en trichant, volant, etc. Si pour éviter ça, on commence à mettre en place des procédures très lourdes – notamment de validation, etc. –, on va imposer une charge démesurée sur les 97 % restant, avec trois impacts majeurs :

  • beaucoup d'énergie inutile à définir, faire comprendre et contrôler ces nouveaux processus,
  • une productivité perdue par tous dans l'application de ces nouveaux processus,
  • une démotivation forte des collaborateurs qui ne se sentent pas considérés.

Par exemple, c'est mettre sous clé le matériel de bureau et verrouiller le processus de commande parce qu'une personne en a une fois profité pour remplir le cartable de rentrée de ses enfants. Ou bien c'est constituer une équipe qui gère la réservation des trajets et imposer de passer par elle parce qu'une personne a une fois abusé de la classe business.

Manager pour les 3 %, finalement, c'est niveler son management par le bas en se concentrant sur une infime minorité de choses qui ne vont pas – alors même que les gens qui cherchent à en profiter sont parfois très créatifs et que le jeu du chat et de la souris peut durer !

L'opposé, c'est manager par la confiance et par l'autonomie.

Et ce qui est une théorie de l'organisation très intéressante s'appliquerait assez bien à mon quotidien, notamment la parentalité.

À force de vouloir contrôler quelques microécarts, je risque d'imposer de nombreuses règles ou rituels à la maison… Je vais créer une tension, voire de la souffrance2 de toute pièce alors qu'un autre chemin serait possible3.

D'ailleurs, j'ai mis le mot écarts en italique, car ce ne sont des écarts que dans ma perception et dans la vision que j'ai de ce qui devrait être4.

Pour en sortir, je crois profondément qu'il est plus utile d'avoir quelques bons principes premiers – par exemple : respecter soi, les autres et la nature – plutôt que beaucoup de mauvaises règles. Et laisser la confiance et l'autonomie jouer pour que chacun en fasse découler des règles internes ou des comportements à favoriser.

Ça passe par accepter parfois de relâcher plutôt que de tirer5.

Et par-dessus tout, par rester exemplaire.

Ça me donne envie de me poser deux questions. Quelles sont toutes les décisions ou règles que j'impose ou que je m'impose et qui sont issues de cette mauvaise énergie de manager pour les 3 % ? Est-ce que je décide de les supprimer ou de les remplacer par un principe premier ?


  1. Isaac Getz, Freedom Inc., 2009. Ou en français : Isaac Getz, Liberté & Cie, 2012. ↩︎

  2. À relire : fin du monde  ; placebo  ; douleur et souffrance↩︎

  3. À relire : se (et les) presser↩︎

  4. À relire : changer de perception  ; contraste mental↩︎

  5. À relire : tirer et relâcher↩︎